段永平：企業(yè)若想基業(yè)長(zhǎng)青，先從這9個(gè)企業(yè)文化的構(gòu)建法則開(kāi)始
文章來(lái)源：榕樹(shù)投資發(fā)布時(shí)間：2017-01-04
1、企業(yè)文化為何如此重要
構(gòu)建企業(yè)的第一點(diǎn)是首先要明確什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化為何如此重要。
我時(shí)常覺(jué)得，產(chǎn)品可以模仿但企業(yè)文化是不可以模仿的。一個(gè)企業(yè)，若想要基業(yè)長(zhǎng)青，長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力，就一定要有自己的企業(yè)文化。
步步高發(fā)展這么多年來(lái)，不論是企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到了很大的發(fā)展和提升。盡管步步高在發(fā)展的過(guò)程中有點(diǎn)磕磕碰碰，但總體來(lái)說(shuō)還算順利。這些年來(lái)，我們看到好多知名企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)倒下，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正所謂「你方唱罷我登臺(tái)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年」，它們從「明星」很快變成了「流星」。
我記得社科院曾做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個(gè)非常大的問(wèn)題：企業(yè)規(guī)?？梢宰龃?，但是做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。我覺(jué)得，這主要有兩點(diǎn)原因：
1） 中國(guó)體制的原因；2）企業(yè)或企業(yè)家自身問(wèn)題，這是最主要的原因。許多中國(guó)企業(yè)家都好大喜功，急功近利，動(dòng)不動(dòng)就要做世界500強(qiáng)，但是卻缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光和持續(xù)發(fā)展的愿景，沒(méi)有把企業(yè)文化的「內(nèi)功」練好，所以出問(wèn)題是早晚的事。
我覺(jué)得，企業(yè)小的時(shí)候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎樣去做，這時(shí)候可以不去倡導(dǎo)企業(yè)文化；但是當(dāng)企業(yè)做大后就一定要完善行為準(zhǔn)則和管理制度，日積月累地積淀我們的企業(yè)文化內(nèi)涵。
2、道與術(shù)
構(gòu)建企業(yè)文化的第二點(diǎn)是要遵循「道」與「術(shù)」。
我認(rèn)為，所謂的「道」就是Do right things，也就是做正確的事；「術(shù)」則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什么關(guān)系呢？我覺(jué)得「道」應(yīng)該先于「術(shù)」，因?yàn)橹灰较蛘_，即使采用的方法笨一點(diǎn)也只是走的慢一點(diǎn)，并不會(huì)走錯(cuò)路。在我看來(lái)，許多企業(yè)做不好往往是犯了一些比較大的錯(cuò)誤，沒(méi)有做正確的事情。
舉一個(gè)我自己的例子：有一次我在美國(guó)，要去機(jī)場(chǎng)接一位同事。一開(kāi)始估計(jì)要在機(jī)場(chǎng)等一個(gè)小時(shí)，于是便在機(jī)場(chǎng)停車場(chǎng)投了一小時(shí)收費(fèi)的幣，結(jié)果同事提前半小時(shí)就來(lái)了。這時(shí)問(wèn)題來(lái)了，我到底應(yīng)該選擇直接將車開(kāi)走還是繼續(xù)等將剩下的半小時(shí)時(shí)間消耗完呢？結(jié)論其實(shí)不言而喻，現(xiàn)實(shí)中人們通常會(huì)選擇開(kāi)車走人。
但是同樣的道理，很多人在涉及到企業(yè)的實(shí)際決策時(shí)，就會(huì)犯繼續(xù)等下去的愚蠢的錯(cuò)誤。比如說(shuō)，我在某件事情上已經(jīng)投入了幾千萬(wàn)，發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤后為了救這些沉下去的成本還要堅(jiān)持做下去，然后再投入幾千萬(wàn)，其結(jié)果自然是慘敗。
1）對(duì)的事情就要堅(jiān)持，不對(duì)的事情不管付出多大的代價(jià)都要叫停；
2） 如果不能判定某件事情是否是對(duì)的，可以列出哪些是錯(cuò)的，這樣理解和執(zhí)行起來(lái)就容易些；
3）要學(xué)會(huì)變通。比如當(dāng)年我們生產(chǎn)的超級(jí)VCD實(shí)際清晰度只有350線，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)自己有500線，這時(shí)如果我們說(shuō)有500線就是蒙騙消費(fèi)者，如果不說(shuō)有500線，消費(fèi)者又去買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品了。那該怎么辦呢？我們后來(lái)就說(shuō)我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯(cuò)的效果。4） 在原則性問(wèn)題上，不能脫離事物的屬性，對(duì)就是對(duì)，錯(cuò)就是錯(cuò)，是非不應(yīng)該給利益讓路。
現(xiàn)在想來(lái)，我們企業(yè)之所以活到現(xiàn)在，并且還活得還好，并不是因?yàn)槲覀冇惺裁催^(guò)人之處，而是因?yàn)槲覀兩俜噶嗽S多錯(cuò)誤，失誤率少的話成功機(jī)會(huì)就大。這就類似于打乒乓球，失誤少的一方肯定是最后的勝利者。
我們公司有許多規(guī)矩（或制度）是根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境情況制定的，并且在不斷完善。規(guī)矩要根據(jù)員工或客戶雙方的立場(chǎng)來(lái)制訂，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。比如，當(dāng)年我們出臺(tái)的「調(diào)價(jià)補(bǔ)差」的方法就是根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況制訂的，后來(lái)雙方在誠(chéng)信的基礎(chǔ)上把市場(chǎng)做強(qiáng)，企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。
中國(guó)人的文化是利益文化，人們往往以利益為重，也就是為了獲取利益，有時(shí)明知自己做的事不對(duì)，但偏偏運(yùn)用自己的利益把不對(duì)的事情做的很好，結(jié)果雖然短期獲得了成功，但是長(zhǎng)期必定會(huì)失敗。
國(guó)外教授曾評(píng)價(jià)中國(guó)人Smart（聰明），這個(gè)「聰明」帶有貶義，包含了狡詐、欺騙、精于計(jì)算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和「小」聯(lián)系在一起，而智慧往往和「大」放在一塊，這就是所謂的「小聰明」與「大智慧」。有些人很聰明，可以把事情做對(duì)，但卻沒(méi)有做對(duì)的事情。有些東西是不能制度化的，比如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等，如果這些最基本的道德行為都要去規(guī)范和教育，那么企業(yè)的治理成本就很高，所以這時(shí)企業(yè)文化就顯得格外重要。
3、消費(fèi)者導(dǎo)向
構(gòu)建企業(yè)文化的第三點(diǎn)是「消費(fèi)者導(dǎo)向」，要做到這點(diǎn)需要注意：
1）最重要的是發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求。做到這一點(diǎn)很不容易，比如研發(fā)要根據(jù)消費(fèi)者的需求，尊重消費(fèi)者的意見(jiàn)來(lái)進(jìn)行，多進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，開(kāi)發(fā)出老百姓接受的產(chǎn)品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了差異化而差異化。
我們?yōu)槭裁床惶帷竸?chuàng)新」這個(gè)理念呢？因?yàn)閯?chuàng)新很容易讓人產(chǎn)生誤解，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)不接受，這樣就只會(huì)把自己做死；再比如我們?cè)?jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)的「光盤錄像DVD」就是一個(gè)典型失敗的例子，當(dāng)時(shí)工程師們都認(rèn)為很好，結(jié)果消費(fèi)者不買帳，所以我們不能再吃這方面的虧了。
2)正確的包裝是非常有必要的。有人覺(jué)得消費(fèi)者不需要包裝，但其實(shí)不然，這涉及到消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理的問(wèn)題。我們的宣傳廣告要正確簡(jiǎn)潔地告訴消費(fèi)者，不能言過(guò)其實(shí)蒙騙消費(fèi)者，因?yàn)榧僭捳f(shuō)多了，消費(fèi)者就不信了，你也就沒(méi)得玩兒了。4、敢為天下后，后中爭(zhēng)先
老子說(shuō)：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先?！彼詷?gòu)建企業(yè)文化的第四點(diǎn)是「敢為天下后，后中爭(zhēng)先」，按照我們的實(shí)力和能力，這個(gè)原則可能我們還要用很多年。
舉個(gè)例子，當(dāng)年微軟在開(kāi)發(fā)Windows和 Word等產(chǎn)品時(shí)，沒(méi)有哪個(gè)產(chǎn)品是敢為天下先的，它都是發(fā)現(xiàn)哪個(gè)產(chǎn)品有市場(chǎng)然后再調(diào)以重兵進(jìn)去，然后將它做成行業(yè)第一。
我發(fā)現(xiàn)，很多成功的企業(yè)都是后面跟進(jìn)的，開(kāi)路先鋒并不好做。因?yàn)樽约洪_(kāi)發(fā)全新的產(chǎn)品非常不容易，需要培育市場(chǎng)、教育消費(fèi)者，整個(gè)過(guò)程極其緩慢且代價(jià)十分昂貴，多數(shù)企業(yè)的實(shí)力都很難擔(dān)負(fù)起這個(gè)使命。所以，我們要做的就是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品前一定要先看看市場(chǎng)，再看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)我們覺(jué)得自己有實(shí)力、有能力，并且可以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后再進(jìn)入，然后將它做到最好，樹(shù)立起自己的品牌知名度和美譽(yù)度，爭(zhēng)取到相應(yīng)的市場(chǎng)份額。
我覺(jué)得，做企業(yè)賺錢不是目的，而是一個(gè)過(guò)程，通過(guò)賺錢能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；不過(guò)，賺錢也十分重要，這是做企業(yè)的責(zé)任，一個(gè)不賺錢的企業(yè)是不能長(zhǎng)久的。
5、平常心，欲速則不達(dá)
構(gòu)建企業(yè)文化的第五點(diǎn)是「平常心，欲速則不達(dá)」。創(chuàng)業(yè)者不要過(guò)于追求快速發(fā)展，而要追求安全，因?yàn)槠髽I(yè)安全了，才能發(fā)展，做什么事情都要慢慢地快。
例如，在高速公路上，你開(kāi)車的速度是由車況決定的，你開(kāi)車的目的是安全抵達(dá)目的而不是快速抵達(dá)，所以如果不顧實(shí)際情況一味求快，就很可能出現(xiàn)危險(xiǎn)。當(dāng)然，如果我們有足夠的實(shí)力和良好的外部環(huán)境，我們可以發(fā)展得快一點(diǎn)，不過(guò)前提是一定要安全，為求速度把企業(yè)做死是很不劃算的。我們應(yīng)該考慮得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，朝著我們的目標(biāo)努力，哪怕慢一點(diǎn)都沒(méi)關(guān)系。但是，也不要把問(wèn)題片面化，老總說(shuō)慢一點(diǎn)可以，大家就不追求速度和效率了。
事物總是遵循一定的規(guī)律而發(fā)展，同樣，企業(yè)發(fā)展也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，出現(xiàn)一點(diǎn)挫折或取得進(jìn)步都很正常，因此我們要保持一顆平常心，不能貪大求快，大干快上，既要贏得起，也要輸?shù)闷稹?/span>6、雞肋原則
構(gòu)建企業(yè)文化的第六點(diǎn)是「雞肋原則」?！鸽u肋原則」指的是毛澤東講的「集中優(yōu)勢(shì)兵力，殲滅敵人」，也就是焦點(diǎn)法則。
現(xiàn)在，我們公司做的產(chǎn)品，比如游戲機(jī)、學(xué)習(xí)機(jī)、VCD、DVD、復(fù)讀機(jī)、電子詞典、電話，這些東西都是大公司「食之無(wú)味，棄之可惜」的東西，就好比大公司的雞肋。但是我們?cè)谶@方面卻有優(yōu)勢(shì)，而且能夠做得比他們強(qiáng)。
在這里我主要想說(shuō)兩點(diǎn)：1）不要跟實(shí)力比自己強(qiáng)太多的公司直接競(jìng)爭(zhēng)。如果我們非得去做國(guó)際大公司眼中「雞腿」類的產(chǎn)品，搶這些大佬的飯碗，那人家一定會(huì)跟你決一死戰(zhàn)，這時(shí)我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實(shí)力比我們強(qiáng)很多的人做直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；
2）雞肋是相對(duì)的，并不是看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不做、逃跑，而是要評(píng)估自己的優(yōu)勢(shì)，哪怕是局部?jī)?yōu)勢(shì)。比如，SONY也做DVD產(chǎn)品，但是在中國(guó)這個(gè)局部地域，我們比SONY更了解中國(guó)市場(chǎng)，于是便可集中優(yōu)勢(shì)兵力，在各方面比SONY投入更多，這樣我們的DVD就可以做得很好。
7、股東與員工
構(gòu)建企業(yè)文化的第七點(diǎn)是擔(dān)負(fù)企業(yè)使命，對(duì)股東和員工負(fù)責(zé)。使命是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，也就是「為什么干這個(gè)」。我覺(jué)得企業(yè)使命的意義有三點(diǎn)：
1）明確企業(yè)發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)；
2）協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突；
3） 樹(shù)立用戶導(dǎo)向思想。
我們做企業(yè)的第一個(gè)使命是要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，回報(bào)我們的股東，使股東的投入高于社會(huì)平均報(bào)酬。因?yàn)槿绻荒芨哂谏鐣?huì)平均回報(bào)，就沒(méi)有人來(lái)投資我們企業(yè)，投資人大可去存銀行或去買國(guó)債，所以我們要給投資人信心。
我們做企業(yè)的第二個(gè)使命就是要給員工創(chuàng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境，同事培養(yǎng)人才。就好比我們步步高的員工是研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，所以公司要營(yíng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境；另外，我們是學(xué)習(xí)型企業(yè)，在我們公司工作，不僅要使員工有穩(wěn)定的工作和收入，還要培養(yǎng)人、鍛煉人。
不但要提高員工的基本素質(zhì)，還要提高員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，培養(yǎng)合格且合適性的人才，盡量減少人才流失。
8、基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)愿景
構(gòu)建企業(yè)文化的第八點(diǎn)是追求基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)愿景，成為更健康、更長(zhǎng)久的企業(yè)。什么是企業(yè)愿景？我覺(jué)得，企業(yè)愿景是一種意愿的表達(dá)，包括企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值觀，甚至是企業(yè)的靈魂。它要解決的是企業(yè)將做成什么樣子，是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種期望和描述。
我們要腳踏實(shí)地地把自己本身的事情做好，少犯錯(cuò)誤，做對(duì)的事。小的違規(guī)的事情堅(jiān)決不做，因?yàn)槿绻阕隽耍婚_(kāi)始是小違規(guī)，后來(lái)可能會(huì)變成大違規(guī)，再后來(lái)可能就什么都不顧了，這會(huì)損害我們的事業(yè)，也就不能實(shí)現(xiàn)我們的愿景，更談不上回報(bào)社會(huì)了。
9、企業(yè)文化宣傳
構(gòu)建企業(yè)文化的第九點(diǎn)是做好企業(yè)文化宣傳。我們企業(yè)有自己的企業(yè)文化，而且在這方面做得不錯(cuò)，但在企業(yè)文化宣傳方面做得還不到位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，如果大家沒(méi)有一個(gè)能夠做事情的正確標(biāo)準(zhǔn)就很容易犯錯(cuò)誤。
我覺(jué)得，企業(yè)文化要堅(jiān)持宣傳，它是不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。但是企業(yè)宣傳并不容易做好，因?yàn)橐环矫嬲Z(yǔ)言在傳遞的過(guò)程中很容易失真；另一方面每個(gè)人的家庭背景、受教育的環(huán)境不同，導(dǎo)致沉淀在每個(gè)人骨子里的東西可能會(huì)跟企業(yè)文化起沖突。因此，企業(yè)文化要進(jìn)行廣泛宣傳，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。
一個(gè)美國(guó)的朋友曾經(jīng)問(wèn)我：你們說(shuō)不攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那為什么要去占領(lǐng)市場(chǎng)？這其實(shí)是一個(gè)誤解，我們說(shuō)的「不攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」指的是在基于誠(chéng)信，在公平合理的規(guī)矩內(nèi)，不用不合法的手段去競(jìng)爭(zhēng)；然而在合理的范圍內(nèi)，我們要盡力競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓市場(chǎng)，并贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。
所以說(shuō)，企業(yè)文化需要廣泛宣傳，要不就會(huì)造成誤解。只有公司的員工，以及客戶了解并理解我們公司的企業(yè)文化，大家才能形成凝聚力，從而形成一股發(fā)展的力量。另外，消費(fèi)者是通過(guò)我們的產(chǎn)品來(lái)了解公司的品質(zhì)文化，所以我們的高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)便是公司良好文化形象的體現(xiàn)。
步步高一路走來(lái)非常不容易，我們恪守我們的本分、誠(chéng)信，保持平常心，勝不驕，敗不餒，集中力量把事情一件件做好，因此企業(yè)也在不斷地發(fā)展。
如果把企業(yè)比作一個(gè)木桶，那企業(yè)文化就是木桶的「底板」，其它如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、職員、技能就是木桶的「板」。不管「板」有多長(zhǎng)，如果企業(yè)文化這個(gè)「底板」沒(méi)做好，那這個(gè)木桶是不能裝水的；相反，如果我們有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，有短板時(shí)我們可以及時(shí)補(bǔ)上。
